Management de la propreté urbaine

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Les services de la propreté urbaine ont un rôle fondamental à jouer pour la qualité de vie et la durabilité des villes. Ils font face à une organisation complexe. D'un côté, les attentes et les priorités peuvent évoluer en fonction des changements politiques ou sociétaux ; de l'autre, ces services gèrent des moyens importants en termes de collaborateurs et de machines.

Afin d'objectiver les attentes et de mesurer leur performance à y répondre, les services de propreté mettent en place des systèmes de planification et de management. En France, cela se traduit souvent par des « plans propreté », qui harmonisent les priorités des élus politiques et de l'administration avant d'engager les démarches de progrès.

D'autres communes introduisent des systèmes de management de la qualité, et le cas échéant, les font certifier selon des normes internationales comme celles d'ISO pour le management ou pour l'environnement. Régis Gabriel, responsable propreté de la ville de Metz : « Notre pôle propreté est certifié ISO 9000 et ISO 14000. La démarche qualité avec la description des processus amène beaucoup de transparence dans notre gestion, que ce soit pour la planification ou pour le pilotage de nos activités. »

Le niveau de propreté comme mesure de performance

La mesure d'indicateurs objectifs est centrale à toute démarche qualité. Sandro Rosselet, responsable propreté de la ville d'Yverdon-les-Bains, le relève : « En automne 2020 notre service s'est certifié ISO 9001, 14001 et 450001. Dans le cadre de cette démarche nous avons pensé avec toute l'équipe qu'un indicateur objectif pourrait nous aider en regard des perceptions de la population de la propreté et afin de concentrer nos efforts à la bonne place.»

Dominik Egli, responsable de la propreté de la ville de Bâle, confirme que « la mesure de propreté fait partie du « contrat » que nous avons avec les autorités. Nous nous engageons sur un niveau de propreté objectif et communiquons nos performances à nos autorités. En outre, cette mesure permet à la municipalité de dialoguer avec la population sur une base objective ».

Dans un précédent article Clean City Lab, la ville de Zurich avait introduit l'idée que le service de propreté « produit une ville propre » et que l'index de propreté (et sa variabilité) est une mesure de la qualité du résultat. Dans les faits, la mesure de propreté a été intimement intégrée à l'ensemble des processus de la propreté urbaine depuis une vingtaine d'années. Michael Ultsch, responsable de la propreté de la ville de Zurich : « L'indicateur de propreté est utilisé dans les phases de planification et d'opérations pour piloter nos activités, ainsi que pour l'optimisation de concepts de nettoiement. »

Le niveau de propreté comme mesure de performance ou de qualité du service remplit fondamentalement deux fonctions. Selon Nils Rademacher, responsable de la propreté de la ville de Carouge, « les mesures au jour le jour nous aident dans l'organisation quotidienne de nos activités. Pour la conduite de nos projets d'amélioration, nous utilisons les indicateurs de propreté sur des périodes plus longues. Ils nous permettent d'établir nos priorités et de vérifier que les actions engagées apportent bien les résultats escomptés. »

La démarche qualité doit produire des résultats

L'idée de l'amélioration continue basée sur la mesure du progrès est à la base de la gestion de la qualité. L'illustration la plus connue est la « roue de Deming » ou PDCA (Plan-Do-Check-Act) qui a été introduite dans les années 1950 déjà. Depuis, de nombreuses méthodes ont été développées. Par exemple, le « tableau de bord prospectif » définit des axes de progrès avec leurs indicateurs. Les relations de cause à effet permettent d'identifier les leviers sur lesquels agir afin d'obtenir les résultats recherchés sur ces indicateurs.

Est-il également possible d'introduire de telles démarches pour la gestion de la propreté urbaine et de bénéficier ainsi des méthodes qui ont fait leurs preuves dans d'autres domaines ?

C'est la question que s'est posé Mauro Lorenzi, responsable de la propreté urbaine de la ville de Genève : « nous étions convaincus du potentiel que pouvait apporter la mesure de la propreté urbaine sur la qualité de notre travail, mais ne savions pas comment l'introduire au niveau de nos équipes ».

C'est ainsi qu'est né le Geneva Clean City Lab. Le service de propreté a mis à disposition un de ses secteurs pour développer avec ses équipes opérationnelles une méthode simple de management de la propreté à partir des indicateurs objectifs. Cette méthode a été expérimentée pendant une année et les gains ont été mesurés objectivement sur le terrain.

La méthode qui a été utilisée s'inspire de l'excellence opérationnelle et du management agile (1). Elle permet d'appréhender plus simplement la complexité des missions de la propreté urbaine en se concentrant sur les axes d'amélioration qui ont un impact sur la propreté et sur l'environnement. De l'avis des équipes du Clean City Lab, elle évite de se disperser dans une multitude d'initiatives, et de mieux concrétiser celles qui ont été choisies comme prioritaires. Un processus itératif permet soit de corriger les mesures en place jusqu'à leur aboutissement, soit de définir de nouveaux objectifs. La méthode est la suivante :

• Définir un ou plusieurs objectifs. Ces objectifs doivent être mesurables par des indicateurs quantifiables. C'est la notion d'objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporellement défini) ou DoD (Definition of Done) pour la méthode agile. Exemples : l'atteinte d'un niveau de propreté uniforme défini par une valeur du Clean City Index, l'économie de ressources ou la diminution de la consommation d'eau.
• Faire un état de la situation initiale et identifier les blocages.
• La méthode consiste à identifier les blocages qui empêchent d'atteindre actuellement l'objectif visé. Pour cela, on compare la situation actuelle (par exemple, le niveau de propreté mesuré, les moyens engagés) avec la situation qui permettrait de remplir l'objectif. On peut ainsi aisément identifier les leviers d'action susceptibles de lever ces blocages.
• Implémenter les leviers d'action et mesurer les résultats.
• Corriger et itérer si nécessaire jusqu'à l'atteinte du résultat recherché.
• A notre avis, il est important de clore le projet d'amélioration lorsque l'objectif a été atteint, quitte à redéfinir un nouvel objectif avec des attentes plus élevées. C'est un des principes des méthodes « agiles », qui permet de garder un nombre gérable de projets d'amélioration et de redéfinir régulièrement leur priorité, le cas échéant d'entente avec les donneurs d'ordre politiques.

Quels indicateurs pour le management de la propreté urbaine ?

La mission de la propreté urbaine est de maintenir un niveau de propreté qui satisfasse les usagers, en optimisant l'utilisation des ressources et en réduisant l'impact sur l'environnement. Pour le Geneva Clean City Lab, nous avons introduit des indicateurs qui permettent de mesurer les performances et les progrès sur ces trois axes. Nous avons ajouté une quatrième dimension pour la motivation des collaborateurs. En effet, le travail de la propreté urbaine est souvent peu valorisé. Pourtant, l'implication des collaboratrices et collaborateurs est essentielle à la qualité du travail, et à plus forte raison au succès de toute démarche d'amélioration.

Le tableau de bord doit rester simple, compréhensible et indiquer la performance de chaque axe de la mission. Nous faisons la différence entre les indicateurs clés (KPIs), qui sont les indicateurs de haut niveau et les nombreuses autres mesures qui permettent d'analyser et de suivre les multiples composantes de la propreté urbaine ou la performance d'un levier d'action spécifique. Un service de propreté pourra, par exemple, suivre le taux de disponibilité de ses véhicules ou le taux de remplissages de ses corbeilles, indicateurs que nous n'avons pas repris au niveau du tableau de la propreté urbaine.

Nous avons sélectionné des métriques qu'il est possible d'acquérir simplement. Par exemple, les coûts de la propreté ne sont généralement pas directement accessibles au niveau de la comptabilité des communes, et encore moins au niveau du service de propreté. Nous les avons remplacés par les heures de main d'œuvre et de machines qui sont des indicateurs disponibles et représentatifs de ces coûts.

Performance de la méthode proposée

La mesure continue de la propreté urbaine permet de piloter par les résultats les activités opérationnelles de nettoiement et de prévention. Elle est essentielle aux services de propreté pour mesurer la qualité de leur service, sur laquelle ils peuvent s'engager objectivement.

Elle offre aussi un nouvel outil de management des équipes et de la qualité pour le piloter les projets d'amélioration continue des organisations de propreté urbaine. Dans le cadre du Geneva Clean City Lab, les équipes de la Voirie Ville Propre et de Cortexia ont mis au point et testé une méthode qui s'est révélée très performante.

Les trois axes de la mission de la propreté urbaine : propreté, ressources et empreinte environnementale, ainsi que la satisfaction des collaborateurs, sont mesurés par des indicateurs objectifs (KPIs). La ville et le service de propreté urbaine définissent les objectifs pour leur mission. Les équipes de propreté sont impliquées sur les constats et identifient les blocages à l'atteinte de ces objectifs. A partir des diagnostics établis de cette manière, la recherche de solution est fortement simplifiée.

L'implication des équipes dans l'amélioration de la qualité de leur travail est une source de satisfaction pour les collaborateurs et collaboratrices. Elle est aussi garante de solutions pragmatiques, portées par les équipes et assortie de résultats mesurables.

La méthode est un outil simple mis à disposition de toutes les villes qui souhaitent se l'approprier, voire l'améliorer et partager leurs expériences.